많은 변화가 일고 있다. 정치나 정세에 관심이 없던 필자조차도 전과는 사뭇 다른 진정성과 뜨거움을 느낀다. 그 변화가 우리 피부로 느껴지길 기대하며 이 글을 쓴다.

사실 우리가 사는 사회는 항상 변화하고 있다. 때로는 세상이 들썩한 이슈를 던지며 변화를 예고했던 사건들이 무의미해지기도 하지만 소리 소문 없이 변화하는 현상들은 늘 존재한다. 사회 전반적으로 주목받지 못하는 분야들 이야기이다. 물론 떠들썩하지 않지만 그 분야에 종사하는 사람들과 조직의 노력에 의해 이루는 변화이다.

대전의 예술계 또한 마찬가지이다.

70년대부터 전공자들을 포함한 애호가들이 중심이 되어 창단한 예술단체가 80년대에 이르러 시립예술단을 탄생하게 했다. 초창기 비상임 단원으로 출발했던 시립예술단들은 한 달에 3만원이라는 교통비를 받으며 활동하던 시기를 거쳐 87년도에 일부단원 상임화가 시작되었다. 90년도에 이르러 전단원이 월급을 받는 전단원 상임제가 되었고 지금까지 많은 변화와 발전을 이루고 있다.

또 하나의 큰 변화를 이룬 사건이 있다. 대전엑스포가 개최됐던 93년도에 설계된 대전예술의전당은 96년도에 첫 삽을 뜨고 2003년 10월에 개관했다. 대전 예술계에 가장 큰 변화를 가져온 대 사건으로 이전과 이후를 뚜렷이 구분하는 큰 획이었고, 공연뿐만 아니라 전시 등의 다른 장르의 예술 분야도 더불어 발전하게 하는 시너지를 창출하였다 해도 과언이 아니다.

개관 15주년을 앞두고 있는 전당은 이제 또 다른 변화가 필요하다. 업무 특성 상 겉으로 드러나지 않는 불편한 진실들을 드러내고 직시하여야 한다. 

대관의 과포화 해소와 장르별 만족도를 높이는 한편 문화도시 이미지 제고를 위해 목소리를 높여왔던 음악전용홀 건립은 묘연하고 직원들의 근무여건 악화와 고용 불안은 여전하다.

개관 당시 초대권 없는 공연장을 선포하며 올바른 공연문화를 정착하려던 기치도 사라졌고 수준 높은 공연장 브랜드 형성을 위해 전문공연자들에게만 대관을 허용하던 기준도 모호해져 가고 있는 것이 전당의 현주소이기 때문이다.

필자는 대전에 음악전용홀이 필요하다고 주장하기 시작한 2006년도부터 일간지 기고문을 통해 전당 법인화에 대한 필요성을 몇 차례 주장한 적이 있다.

그동안 대전시에서도 두 차례(2006년, 2008년)에 걸쳐 전당의 법인화를 검토한 바 있지만 당시의 상황이 시기 상조라 판단하고 2009년 대전문화재단을 설립하는 것으로 고민을 멈추었다.

이후 전당의 운영방식에는 크고 작은 변화가 있어왔지만 개관 당시부터 잉태하고 있었던 문제점들은 해소가 되지 않고 있다. 그중에 세 가지만 거론하고자 한다.

첫째는 직원들의 고용 불안이다. 전당은 시사업소이기 때문에 직원들의 신분은 공무원이다.

다만 행정과 시설관리를 담당하는 12명의 순환직 일반 공무원을 제외하고는 기획과 홍보, 마케팅, 교육, 무대를 담당하는 전문직들은 보직 이동이 없는 전문직(임기제공무원)이다. 국가공무원법을 적용받는 이들은 5년마다 한 번씩 다시 외부응시자와 함께 공채절차를 거쳐야 한다.

극단적으로 표현하면 5년 단위로 직장을 잃을 수도 있다는 것이다. 지난 15년 동안 정치 바람을 비롯한 이러저러한 이유로 5년, 10년 동안 근무하던 직원들이 채용에 탈락하는 일이 빈번했다.

경력과 근무평가와는 무관하게 말이다. 또한 이들의 급여는 5년마다 초임 연봉으로 되돌아간다. 5년 동안 상승했던 호봉이 운 좋게 다시 채용이 되어도 하한액으로 내려앉는다는 것이다. 이러한 여건과 그 과정에서 상처받은 여러 인재들이 그들 스스로 대전을 떠난 사례도 있다.

두 번째, 시사업소 체제의 공연장 운영은 매너리즘에 쉽게 빠진다. 임기직공무원들은 선·후배가 모호한 수평조직화로 위계질서를 유지하기 힘들다.

내부 승진도 없고, 경력이 부족한 사람이 상위 직급으로 채용되어 오는 경우도 일쑤이기 때문이다.

전문성을 전수하는 것은 물론 조직 내의 불만이 팽배하여 밥그릇만 축내자는 무기력함에 스스로 빠지는 구성원들도 있기에 비전은커녕 전문가로서의 자존감과 사명감을 발견하기 힘들다.

세 번째, 시사업소는 공격적인 홍보마케팅에 제약이 많다. 기업의 협찬금 등과 같은 광고비, 후원금을 적극적으로 유치하지 못한다.

따라서 시사업소보다 법인 체제에서가 재정자립도를 높이기에 용이하다. 한마디로 구성원들의 업무 역량에 따라 매년 투입되는 세금을 줄일 수 있고, 그렇게 하려면 유치하는 공연과 제작하는 공연의 수준을 높여 잠재된 관객을 개발할 수밖에 없다.

그 결과가 관장이나 직원들의 평가로 바로 이어져 기관장의 연장 계약이나 직원들의 승진과 복지에 반영되게 하여야 매너리즘에 빠질 경황이 없을 것이다.

허울만 자율성이 있는 우리나라 거버넌스 기관의 근본적인 문제는 후차적으로 고민하고 개관 15년을 목전에 둔 전당이 새롭게 도약하기 위한 방안이라는 것에 우선 집중해야 할 시점이다.

김상균 다트기획 대표·전 대전예술의전당 홍보팀장·전 대전문화재단 사무처장